Die Stiglechner Insolvenz betrifft zwei zentrale Gesellschaften des Linzer Tankstellenbetreibers. Im Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung stehen Fortbetrieb, Versorgungssicherheit und die Zukunft von hunderten Arbeitsplätzen im Fokus.
Einleitung
| Aspekt | Wichtigste Zahlen und Fakten |
|---|---|
| Verfahrensart | Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung für Julius Stiglechner GmbH und Stiglechner Tankstellen GmbH am LG Linz |
| Datum der Verfahren | Beantragt bzw. eröffnet am 05.12.2025 |
| Passiva gesamt | rund 188 Mio. Euro (Summe beider Verfahren, laut APA/Die Presse) |
| Passiva nach Gesellschaft | Julius Stiglechner GmbH: 166 Mio. Euro. Stiglechner Tankstellen GmbH: 22 Mio. Euro |
| Betroffene Beschäftigte | Insgesamt 584 Dienstnehmer. Aufteilung: 66 (Julius Stiglechner GmbH) und 518 (Stiglechner Tankstellen GmbH, inkl. Karenzierte) |
| Betroffene Gläubiger | Insgesamt ca. 300. Aufteilung: rund 100 (Julius Stiglechner GmbH) und 170 (Stiglechner Tankstellen GmbH) |
| Standortumfang | Julius Stiglechner GmbH verfügt über 85 Tankstellen (teils verpachtet). Gesamtnetz wird mit etwa 140 Tankstellen beschrieben |
| Standorte im Fortbetrieb | Zu den beiden insolventen Unternehmen gehören laut Bericht 71 Tankstellen und 2 Waschstraßen. Zudem waren 14 Stationen zeitweise geschlossen und sollten wieder öffnen |
| Sanierungsplan | Angebot an Gläubiger: 20 Prozent Quote binnen 24 Monaten |
| Fristen und Gerichtstermine | Anmeldefrist Forderungen: 10.02.2026. Tagsatzungen: 24.02.2026 und 24.03.2026 (beide Verfahren) |
| Banken und Finanzierung | Einigung zur Weiterfinanzierung mit 19 Gläubigerbanken (vorbehaltlich Gremien) |
Die Insolvenz des traditionsreichen Tankstellenbetreibers Stiglechner hat in Österreich eine ungewöhnliche Breitenwirkung. Es geht nicht nur um Zahlen in einem Insolvenzantrag (man spricht von 136 Millionen an Forderungen der Gläubiger). Betroffen sind Beschäftigte in Tankstellen, Shops und Verwaltung, ebenso selbstständige Partnerbetriebe, Lieferanten und Firmenkunden, die auf Tankkarten und verlässliche Treibstoffversorgung angewiesen sind.
Im Kern laufen zwei Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung. Die Verfahren betreffen die Julius Stiglechner GmbH als Konzernobergesellschaft und die Stiglechner Tankstellen GmbH als operative Einheit. In Summe wurden laut Berichten Passiva von 188 Millionen Euro genannt. Gleichzeitig läuft der Betrieb an wesentlichen Teilen des Netzes weiter. Das Ziel ist die Stabilisierung und eine Fortführung, soweit sie wirtschaftlich tragfähig ist.
Stiglechner insolvent: Was ist passiert und welche Gesellschaften sind betroffen?
Auslöser der aktuellen Lage sind Insolvenzanträge, die am Landesgericht Linz in Form von Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung gestellt wurden. Dieses Verfahren ist in Österreich darauf ausgelegt, einen Betrieb unter gerichtlicher Aufsicht zu stabilisieren. Die Geschäftsführung verliert dabei die Verfügungsgewalt, während ein Insolvenzverwalter die Fortführung und die Sanierungsoptionen steuert.
Die Verfahren betreffen zwei Einheiten mit klarer Rollenverteilung. Die Julius Stiglechner GmbH wird als Konzernobergesellschaft beschrieben und verfügt über Tankstellen, die teils auch verpachtet sind. Die operative Führung von Tankstellen, Shops und Waschstraßen liegt bei der Stiglechner Tankstellen GmbH. Genau diese Trennung ist für Beschäftigte, Partner und Gläubiger entscheidend, weil Forderungen und Vertragsbeziehungen typischerweise einer konkreten Gesellschaft zugeordnet sind.
Welche Größenordnung haben Standorte und Beschäftigung?
In der öffentlichen Darstellung kursieren mehrere Standortzahlen, die unterschiedliche Perspektiven abbilden. Ein Teil der Berichte spricht von rund 140 Tankstellen im Gesamtnetz. Gleichzeitig wird für den Fortbetrieb konkret von 71 durch Stiglechner betriebenen Tankstellen berichtet. Damit erklärt sich auch der Fokus auf rund 70 Standorte, um die aktuell im Verfahren besonders gerungen wird. Bei den Beschäftigten werden mehrere hundert Betroffene genannt, je nach Stichtag und Zählweise inklusive karenzierter Personen. In einem Bericht werden 584 Dienstnehmer und rund 300 Gläubiger genannt.
Wie das Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung funktioniert
Das Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung verlangt in Österreich einen Sanierungsplan, der vor Verfahrenseröffnung vorgelegt wird. Zentral ist die angebotene Mindestquote. Für Unternehmensfälle wird eine Quote von mindestens 20 Prozent genannt, zahlbar innerhalb von längstens zwei Jahren ab Annahme des Sanierungsplans. Diese Leitplanke prägt die Verhandlungen mit Gläubigern, Banken und Lieferanten, weil sie die Bandbreite des wirtschaftlich Machbaren absteckt.
Im konkreten Fall wurde berichtet, dass Gläubigern eine Quote von 20 Prozent mit einer Zahlungsfrist von zwei Jahren angeboten wird. Für die Praxis bedeutet das: Forderungen werden angemeldet, geprüft und in Tagsatzungen behandelt. Parallel wird entschieden, welche Standorte fortgeführt werden können, ob Teile verkauft oder übertragen werden und wie der laufende Betrieb finanziert wird.
Was bedeutet das Verfahren für den laufenden Betrieb?
Ein Sanierungsverfahren ist kein automatischer Stillstand. Entscheidend ist, ob eine Fortführung finanziert werden kann und ob Lieferketten stabil bleiben. Genau hier zeigte sich in den Wochen nach den Insolvenzanträgen die operative Sensibilität. Berichtet wurde von zeitweisen Engpässen bei Treibstoff und Shopwaren, weil Lieferanten infolge der Insolvenz zurückhaltend agierten. Später wurde über eine Überbrückungsfinanzierung berichtet, die den Fortbetrieb der betriebenen Tankstellen vorerst ermöglichen soll.
Ursachen der Zahlungsunfähigkeit: Margendruck und Finanzierungskosten
Als Ursachen wurden in Berichten zu geringe Margen im Treibstoffverkauf genannt, verbunden mit Marktverwerfungen durch Ölpreisentwicklung und Kriseneffekte. Zusätzlich wurde auf gestiegene Finanzierungskosten verwiesen, die mit dem Zinsanstieg zusammenhängen. Diese Kombination ist im Tankstellengeschäft besonders kritisch, weil das Kerngeschäft häufig mit niedrigen Stückmargen arbeitet und Liquidität eng an Warenfinanzierung, Zahlungsziele und Kreditlinien gekoppelt ist.
Hinzu kam laut Darstellung, dass Restrukturierungsmaßnahmen scheiterten, weil finanzierende Banken den Einstieg eines Investors nicht mittragen wollten. In der Folge wurden Bankkredite fällig gestellt. Damit fehlte die Fortbestehensprognose, die für eine geordnete Weiterführung nötig ist. Für Partner und Beschäftigte ist diese Ursache relevant, weil sie erklärt, warum selbst funktionierende Standorte in eine Gesamtsituation hineingezogen werden können.
Warum sind Tankstellenketten besonders anfällig?
Tankstellen verbinden mehrere Geschäftslogiken. Treibstoff ist ein volumenstarkes Produkt mit engen Margen. Shops und Zusatzservices wie Waschstraßen liefern häufig höhere Deckungsbeiträge. Gleichzeitig sind die täglichen Zahlungsströme hoch, während Wareneinkauf, Treibstofflogistik und Kartensysteme starke Vorfinanzierung verlangen. Sobald Kreditlinien eingeschränkt werden oder Lieferanten auf Vorkasse umstellen, kann eine operative Kette trotz laufender Umsätze in Liquiditätsstress geraten.
Folgen für Mitarbeiter: Löhne, Jobsicherheit und Handlungsschritte
Für Beschäftigte zählt zuerst die Lohnsicherheit. Berichtet wurde, dass Novemberlöhne und Weihnachtsgeld noch ausbezahlt wurden, während zu einem Zeitpunkt Dezembergehälter ausständig waren. Gleichzeitig wurde in einem späteren Update über eine Fortführungsfinanzierung berichtet, die vorerst mehr als 500 Arbeitsplätze im operativen Bereich sichern soll. Solche Aussagen sind Momentaufnahmen, weil Personalstände sich durch Kündigungen, freiwillige Austritte und Standortanpassungen verändern können.
Aus Arbeitnehmersicht ist wichtig, dass in Österreich für offene Entgeltansprüche der Insolvenzschutz über den Insolvenz Entgelt Fonds greift, wenn die gesetzlichen Voraussetzungen erfüllt sind. In der Praxis hängt vieles an der ordentlichen Dokumentation. Dazu zählen Arbeitsvertrag, Lohnzettel, Zeitaufzeichnungen, offene Spesen und schriftliche Vereinbarungen zu Prämien oder Zulagen. Je sauberer die Unterlagen, desto schneller lassen sich Ansprüche im Verfahren klären.
Welche typischen Fehler Beschäftigte vermeiden sollten?
Häufig entstehen Verzögerungen, weil Unterlagen fehlen oder Forderungen unklar sind. Ein weiterer Fehler ist die Annahme, dass eine mündliche Zusage im Verfahren automatisch reicht. Im Insolvenzkontext zählt Nachweisbarkeit. Ebenso kritisch ist, Fristen zu übersehen, die im Verfahren für Forderungsanmeldungen und Prüfungen gelten. Wer unsicher ist, sollte frühzeitig rechtskundige Unterstützung nutzen, etwa über Interessenvertretungen oder spezialisierte Beratung.
Folgen für Partner und Franchisepartner: Verträge, Marke, Versorgung
Ein Teil des Tankstellennetzes wird als Partnerstruktur beschrieben. In einem Bericht wurde genannt, dass 60 Prozent der Tankstellen im Eigentum des Familienunternehmens stehen und 40 Prozent selbstständigen Tankstellenpartnern zuzuordnen sind. Für Partner stellen sich sofort praktische Fragen. Welche Verträge laufen über welche Gesellschaft. Welche Liefer- und Abrechnungswege bleiben aktiv. Und wie ist der Markenauftritt geregelt, wenn ein Standort zwar unter einer Marke läuft, aber operativ unabhängig ist.
Für Partner ist die rechtliche Trennung zwischen Eigentum, Pacht und Betrieb zentral. Selbst wenn ein Standort wirtschaftlich stabil ist, kann eine Insolvenz auf vorgelagerte Leistungen durchschlagen, etwa beim zentralen Einkauf, bei der Abrechnung von Kartensystemen oder bei Logistikdienstleistern. Deshalb sollten Partner kurzfristig prüfen, ob sie alternative Bezugsquellen benötigen, wie Zahlungsziele gestaltet werden und welche Kommunikationswege zum Insolvenzverwalter bestehen.
Wie Partner ihre Position im Verfahren absichern
In der Praxis empfiehlt sich eine strukturierte Bestandsaufnahme. Erstens Vertragslandkarte mit Zuordnung zu Gesellschaften. Zweitens offene Forderungen und Gegenforderungen mit Belegen. Drittens Risikoanalyse für laufende Leistungen wie Treibstofflieferung, Shopbelieferung, IT und Zahlungsabwicklung. Viertens klare interne Prozesse, wer mit Verwalter, Lieferanten und Banken spricht. Wer hier geordnet vorgeht, reduziert operative Ausfälle und vermeidet doppelte Zahlungen.
Lieferanten und Dienstleister: Dominoeffekte und Neuverhandlungen
Insolvenzen in versorgungsnahen Branchen erzeugen Dominoeffekte. Wenn eine Kette zeitweise nicht beliefert wird, entstehen nicht nur Umsatzausfälle, sondern auch Reputationsrisiken. Berichtet wurde von vereinzelten Lieferproblemen und eingeschränkter Verfügbarkeit einzelner Treibstoffsorten. Solche Effekte sind typisch, wenn Lieferanten auf Vorkasse umstellen oder Kreditversicherer Limits reduzieren.
Für Dienstleister mit enger Abhängigkeit kann die Lage existenziell werden. In einem verwandten Kontext wurde über Insolvenzen in der Gruppe und bei nahe stehenden Einheiten berichtet. Das zeigt, wie schnell sich Risiken in Subunternehmen und Spezialdienstleistungen übertragen können. Für Gläubiger und Partner ist daher nicht nur die Kerninsolvenz relevant, sondern auch die Stabilität von Abwicklungsfirmen, Logistik und Kartenlösungen.
Die Rolle der Tankkarten: IQ Card als Sonderthema
Tankkartensysteme sind im B2B Bereich ein zentraler Bestandteil, weil sie Flottensteuerung, Abrechnung und Zahlungsziele bündeln. In Berichten wurde die IQ Tankkarte als Teil des Systems genannt und es wurde berichtet, dass die Akzeptanz zeitweise eingeschränkt war und anscheinend selbst für 12 Millionen Euro Schaden sorgt. Später folgten Berichte über eine Insolvenz einer Kartenvertriebsgesellschaft. Für Firmenkunden ist das besonders relevant, weil es die tägliche Mobilität unmittelbar betrifft.
Wer als Unternehmen Tankkarten nutzt, sollte im Insolvenzfall sofort operative Alternativen prüfen. Dazu zählt eine Übergangslösung über andere Kartenanbieter, die Aktivierung von Notfallprozessen für einzelne Fahrer sowie klare Kommunikation an Mitarbeitende. Wichtig ist auch die Abstimmung mit dem eigenen Rechnungswesen, weil Abrechnungszyklen und offene Sammelrechnungen sauber abgegrenzt werden müssen.
Standorte im Fokus: Fortbetrieb, Rückgaben, Schließungen
Ob eine Sanierung gelingt, entscheidet sich an der Profitabilität einzelner Standorte. Berichtet wurde, dass der Betrieb durch eine Überbrückungsfinanzierung vorerst weitergeführt werden kann. Gleichzeitig wurde berichtet, dass zwei Tankstellen an Verpächter zurückgegeben wurden. Solche Schritte sind im Sanierungsprozess üblich, weil defizitäre oder vertraglich schwierige Standorte die Gesamtsanierung belasten.
Für Regionen bedeutet das eine Mischung aus Stabilisierung und Anpassung. Fortgeführte Standorte sichern Arbeitsplätze und regionale Versorgung. Rückgaben oder Schließungen können dagegen lokale Lücken erzeugen, vor allem wenn ein Standort als Nahversorger fungiert, etwa mit Shopangebot, Paketdiensten oder Waschstraße. Für Gemeinden und lokale Betriebe ist daher wichtig, frühzeitig zu wissen, welche Stationen fortgeführt werden und welche nicht.
Gläubiger, Banken und Sanierungsplan: Verhandlungslogik im Detail
Bei Passiva in dreistelliger Millionenhöhe spielt die Bankenlandschaft eine Schlüsselrolle. Berichtet wurde, dass Restrukturierungsmaßnahmen und ein Investorenmodell an der Haltung finanzierender Banken scheiterten. Später wurde über konstruktive Verhandlungen berichtet, die zu einer Finanzierung für die Fortführung führten. Das zeigt, dass Banken zwischen langfristiger Strukturentscheidung und kurzfristiger Fortführungsfinanzierung unterscheiden können.
Für Gläubiger ist der Sanierungsplan der zentrale Referenzpunkt. Eine Quote von 20 Prozent bedeutet, dass Gläubiger einen hohen Verzicht akzeptieren müssen, sofern sie zustimmen. In der Praxis stimmen Gläubiger nur dann zu, wenn die Alternative, also Zerschlagung, voraussichtlich schlechter wäre oder wenn Fortführung zusätzliche Werte erhält. Genau deshalb sind transparente Standortzahlen, Deckungsbeiträge und eine belastbare Fortführungsplanung so wichtig.
Kernfakten im Überblick
| Aspekt | Wesentliches |
|---|---|
| Verfahrensart | Sanierungsverfahren ohne Eigenverwaltung bei zwei zentralen Gesellschaften |
| Schuldenstand | In Berichten wurden insgesamt 188 Millionen Euro Passiva genannt |
| Standorte | Gesamtnetz in Berichten mit rund 140 Tankstellen, Fortführung wurde für 71 betriebene Tankstellen beschrieben |
| Beschäftigte | Mehrere hundert Betroffene, berichtet wurden 584 Dienstnehmer, operative Einheit mit rund 500 Beschäftigten im Fokus |
| Sanierungsplan | Berichtet wurde eine angebotene Quote von 20 Prozent mit Zahlungsfrist von zwei Jahren |
Fazit
Die Stiglechner Insolvenz ist ein Lehrbeispiel dafür, wie schnell ein versorgungsnahes Geschäftsmodell unter Druck geraten kann, wenn Margen eng sind und Finanzierungskosten steigen. Für Beschäftigte steht die kurzfristige Entgeltsicherheit im Vordergrund, gefolgt von der Frage, welche Standorte langfristig tragfähig bleiben. Für Partner und Lieferanten zählt eine klare Zuordnung der Vertragsbeziehungen, weil sich Risiken je nach Gesellschaft stark unterscheiden.
Die öffentliche Berichterstattung zeigt gleichzeitig, dass Fortführung möglich ist, wenn eine Überbrückungsfinanzierung und stabile Belieferung erreicht werden. Ob daraus eine nachhaltige Sanierung wird, entscheidet der Sanierungsplan und die Zustimmung der Gläubiger. In dieser Phase lohnt sich für Betroffene ein nüchterner Blick auf Fakten, Fristen und Dokumentation. Wer seine Ansprüche strukturiert aufbereitet und operative Alternativen plant, reduziert Risiken und erhöht die Handlungsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen zum Thema
Worin liegt in der Praxis der Unterschied zwischen Sanierung und Konkurs?
Ein Sanierungsverfahren zielt auf Fortführung und einen Plan zur Gläubigerbefriedigung ab. Ein Konkursverfahren ist stärker auf Verwertung ausgerichtet, auch wenn dort ebenfalls ein Sanierungsplan möglich sein kann. In der Praxis macht der Unterschied den Handlungsspielraum aus. Bei einer Sanierung stehen operative Stabilisierung, Finanzierung und eine geordnete Strukturentscheidung im Vordergrund. Das beeinflusst Beschäftigung, Lieferketten und die Wahrscheinlichkeit, dass Standorte weiterlaufen.
Für Betroffene ist wichtig, dass beide Wege rechtlich klaren Regeln folgen, aber unterschiedliche Dynamiken haben. In einer Sanierung können Verträge und Abläufe unter Aufsicht geordnet weitergeführt werden. Im Konkurs ist die Unsicherheit oft höher, weil die Fortführung stärker von kurzfristigen Verwertungserlösen abhängen kann. Entscheidend ist stets, ob der Betrieb wirtschaftlich tragfähig dargestellt werden kann.
Was sollten Firmenkunden prüfen, die Tankkarten und Sammelabrechnungen nutzen?
Firmenkunden sollten zuerst klären, ob ihre Karten derzeit akzeptiert werden und welche Standorte betroffen sind. Danach folgt die Abrechnungsseite. Wichtig ist die Trennung zwischen bereits erbrachten Leistungen und künftigen Tankvorgängen, weil Abrechnungszyklen und offene Sammelrechnungen im Insolvenzkontext sensibel sind. Ebenso relevant sind Limite, Zahlungsziele und die Frage, ob alternative Kartenanbieter kurzfristig einspringen können.
Praktisch hilft ein Notfallplan für den Fuhrpark. Dazu gehören klare Anweisungen an Fahrer, wie im Störfall getankt wird, welche Belege zu sammeln sind und wie Auslagen abgerechnet werden. Zusätzlich sollte das Rechnungswesen prüfen, ob Buchungen zeitlich sauber abgegrenzt sind, damit es bei späteren Klärungen keine Lücken gibt. Wer hier proaktiv handelt, vermeidet Betriebsunterbrechungen.
Wie wirkt sich eine Insolvenz auf Pachtverträge und Standortbetrieb aus?
Pachtverträge können unterschiedlich konstruiert sein. Manchmal pachtet die operative Gesellschaft, manchmal eine Holding, manchmal ein Partner direkt. In der Insolvenz ist daher entscheidend, wer Vertragspartner ist und ob der Vertrag im Rahmen der Fortführung erfüllt werden kann. Wenn ein Standort dauerhaft defizitär ist oder Vertragsbedingungen die Sanierung belasten, kann es zu Rückgaben an Verpächter kommen. Berichtet wurde, dass einzelne Standorte zurückgegeben wurden.
Für Verpächter und Partner ist eine saubere Kommunikation mit dem Insolvenzverwalter zentral. Es geht um laufende Zahlungen, Instandhaltung, Übergaben und die Sicherung des Standorts als wirtschaftliche Einheit. Wer frühzeitig Klarheit schafft, reduziert Stillstandszeiten. Gleichzeitig sollte man realistisch bleiben, weil Entscheidungen oft erst nach Prüfung der Standortzahlen und der Lieferfähigkeit fallen.
Warum entstehen in solchen Fällen schnell Lieferengpässe, obwohl Standorte Umsatz machen?
Umsatz ist nicht gleich Liquidität. Im Tankstellengeschäft laufen hohe tägliche Umsätze, aber der Einkauf von Treibstoff und Shopware ist stark vorfinanziert. Wenn Kreditlinien gekürzt werden oder Lieferanten auf Vorkasse umstellen, kann der Warenfluss stocken. Zusätzlich wirken Kreditversicherungen und interne Risikoregeln von Lieferanten. In der öffentlichen Berichterstattung wurde von zeitweisen Engpässen und eingeschränkter Verfügbarkeit einzelner Produkte berichtet.
Hinzu kommt, dass Logistik, IT Abrechnung und Zahlungsabwicklung eng verzahnt sind. Schon kleine Störungen können sich innerhalb weniger Tage sichtbar auswirken. Wenn anschließend eine Fortführungsfinanzierung steht und die operative Abwicklung stabilisiert wird, normalisiert sich die Belieferung häufig wieder. Das setzt aber voraus, dass Lieferanten Vertrauen in den Fortbetrieb gewinnen und Zahlungsbedingungen geklärt sind.
Welche langfristigen Konsequenzen sind für Regionen und Wettbewerb wahrscheinlich?
Langfristig hängt viel davon ab, wie viele Standorte im Fortbetrieb bleiben und ob Eigentumsstrukturen verändert werden. Wenn Standorte abgegeben oder verkauft werden, kann sich der regionale Wettbewerb verschieben. Neue Betreiber können andere Shopkonzepte, Preismodelle oder Serviceangebote einführen. Für Regionen ist das relevant, weil Tankstellen oft mehr sind als Zapfsäulen. Sie sind Verkehrsknoten, Nahversorgung und Dienstleistungsstandort.
Auch Beschäftigungsstrukturen können sich verändern. Selbst bei Fortführung sind Anpassungen möglich, etwa durch Standortbündelung, geänderte Öffnungszeiten oder neue Lieferlogik. Für Gemeinden, lokale Betriebe und Pendler ist daher wichtig, Veränderungen nicht erst bei einer Schließung zu bemerken. Wer frühzeitig beobachtet, welche Standorte stabil laufen und welche nicht, kann Alternativen planen und wirtschaftliche Folgen abfedern.
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